聊聊數字電視、IPTV和OTT這場宮廷戲
新聞來源：宏輝智通 發布日期：2016-09-19 瀏覽次數：24082016年，電視新媒體大熱，在IPTV迎來第二春，OTT窮則思變，通信運營商三箭齊發，廣電運營商痛定思痛之際，經常遇到不少新入者、投資者關于個中關系的咨詢和交流，仔細梳理，感嘆在中國，在廣電總局監管下的國內數字電視、IPTV 和OTT之間真如一場宮廷大戲，彼此之間剪不斷，理還亂。
一、殊途同歸
從電視新媒體的產業形態來看，內容在不同的網絡渠道商傳播上呈現出不同的業務，就廣電數字電視、電信IPTV，OTT三者而言，本質都是基于IP網絡的電視服務，其未來業務形態也將越來越趨同，彼此區隔在于不同的運營主體、傳輸路徑、產業環境和管控政策。
從用戶的需求層次來說，數字電視更像家庭自來水，如果不加上凈化設備的升級(雙向互動)，恐將逐步退出飲用的主流，更多會是在急需的時候想到他(如奧運會、閱兵等);IPTV像是飲水機，正在成為家庭的飲用水主流;而互聯網電視，則更多是品類諸多的飲料，解渴但還不是飲用標配。
從未來的發展趨勢來看，三者殊途同歸，彼此的區別和運營能力決定各自業務的市場份額。從政策角度來說，廣電的數字電視和電信的IPTV因其可管可控性遠強于 OTT，政策優勢明顯;從有效用戶規模(注意是能帶來價值的有效用戶規模)角度來說，電信IPTV>廣電數字電視>OTT;從商業模式角度來說，電信IPTV>廣電數字電視>OTT。
縱觀過去未來，這十年甚至以后的所謂三網融合，所謂電視新媒體之路，其實更像是一場廣電總局庶生子、嫡生子和私生子之間的宮廷大戲。而這也帶來對于通信運營商、產業鏈合作伙伴的戰隊考驗，尤其是在非嫡系之間。
二、待遇不同
雖然IPTV 和OTT都屬非嫡系，但其實待遇還是有很大差別的。
IPTV 聯合了朝中的愛上傳媒(一級播控)，地方的各大電視臺諸侯(二級播控)，形成了合作鐵三角，彼此間的利益捆綁構成相呼應，同時又能服從皇阿瑪的大局，因此地位在逐步上升，雖然三角之間也有分贓不均的博弈，但是面對外部壓力，還是能協同作戰，尤其隨著他戰隊擴大，在新媒體戰線上的戰友加多，對于傳統的嫡生子的地位正在形成顛覆。
OTT，原本是屬于朝中的7大門閥(未來電視、百視通、華數傳媒、南方傳媒、芒果TV、國廣、央廣)，各自聯合地方的財團(B、A、T、M、L)，想借助政策+金融的構架，構建一個虛擬運營商的利益新格局，但是合作財團也有自己的利益訴求，并不百分百服從，容易出幺蛾子，門閥對其缺乏足夠的掌控，之間的合作僅是了多對多的松耦合狀態，最主要是，門閥+財團的組合，看似聲勢浩大，財力雄厚，但是缺少深層的政治根基和政治敏感型，做的不僅是撬動既得利益的蛋糕，有犯政治錯誤的風險，因此無論是有線還是電視臺，都將其視為對手，僅有的土豪合作伙伴移動，看起來也是隨時會叛逃的主兒。加上朝廷對他也是多方防范，動不動就敲打一下，以免尾大不掉。于是OTT這些年有點像是河里的石頭，雖然雄心還在，但是棱角快磨沒了。
至于嫡系的數字電視，這兩年發現皇阿瑪對IPTV臉色好轉，開始焦慮，但由于養尊處優慣了，在競爭上的確缺少思路，除了拿著政策當大棒，就是采取看電視送寬帶的看似有針對性，其實對市場未來成長有害無益的招式。數字電視領域的諸侯最大的弊端是往往把戰術型的舉措當成了戰略，并且沉迷其中，樂此不疲。
三、牌照亂象
中國的電視新媒體采取的是牌照準入制。但諸多牌照，不同業務歸屬構成是導致這個市場內內行覺得水太深，外行覺得機會多的錯綜亂象的根本。
其中廣電有線本身就是正統的喉舌，隸屬各地宣傳部門，因此，他們做新媒體不需要牌照，只是在現有業務上的延展。
IPTV 業務是由電視臺和通信運營商合作，需要內容服務牌照、集成播控牌照和傳輸服務牌照的組合，其中內容服務牌照，全國性的是央視和上海電視臺，地方的是各省級電視臺;集成播控是中央電視臺授權的由百視通和央視成立的合資公司愛上傳媒，傳輸服務牌照目前是中國電信和中國聯通。移動正在積極申請中。
OTT業務由集成播控和內容服務兩大牌照組成，由于通過公共互聯網傳輸，因此沒有傳輸牌照。集成播控為7大牌照商，內容服務牌照現在是14張牌照，均由總局頒發。
諸多張牌照，不同的業務區分導致了從業者對于中國牌照的眼花繚亂以及業務合作中的張冠李戴，譬如目前中國移動對于電視業務的認知就較為典型。
中國移動由于近年才新獲得固網牌照，因此在IPTV業務的傳輸牌照上還處于申請狀態中，雖然現在不少地方已經在開展IPTV業務了，但真正合規的業務試點地區還僅是上海。但如果他申請到牌照了，那么IPTV業務就屬于全面合規了。
在這之前，很多地方移動的電視業務是以互聯網電視的名義來做的，播控尋求的是互聯網電視牌照商，這在OTT業務上合規，但如果到時候移動將其電視業務轉為IPTV業務時，其在牌照的選擇上就需要面臨重新規劃了。
不同的業務不同的牌照，當移動將OTT轉為IPTV業務時，在硬件、技術、內容上的切換都沒有問題，但是在政策監管上，原有的OTT牌照商只能作為內容合作商存在，原有的播控職責只能交由合規的IPTV一二級播控商進行監管。就如央視的愛上傳媒和未來電視一樣，雖然都屬央視體系，但是播控所面對的業務是不一樣的，兩者之間關系是不能等同的。
近期，關注移動不少地方的招標，移動的確在為未來的IPTV轉進做準備，但移動最大的軟肋是不懂電視行業政策，尤其不了解中國電視市場的復雜性，這有可能會付出沉重的代價。
四、體系差異
目前支撐整個電視新媒體市場可以算是有五大戰隊，和兩大戰術。
五大戰隊即廣電有線、中國電信、中國聯通、中國移動和互聯網用戶， 他們構建了整個電視新媒體現階段一億多的互動用戶群體。
兩大戰術，即2B2C戰術和2C戰術。
廣電數字電視采取的是2B2C戰術，依托廣電有線這一戰隊去發展市場用戶。
電信IPTV走的也是2B2C戰術，依托中國電信、中國聯通以及中國移動的部分戰隊去拓展市場用戶。
OTT走的主要是2C戰術，面向諸多的互聯網用戶，其中BATML是其重要合作伙伴，在2B2C市場上也有涉足，合作伙伴主要是中國移動這個大土豪和鵬博士等小土豪。
不同的戰術體系和合作伙伴決定了彼此的市場策略，而策略的目的都是為了商業獲益。
IPTV業務的收入在于寬帶+電視+手機的組合，形成了一點切入的全業務優勢，收益不僅在于基礎費收入，還在于寬帶留存所帶來的短期高ARPU收益和未來預期，在于電視業務運營的增長預期，以及手機收入的增長預期。其收入都是基于相對較高的基礎收入之上的預期增長，而商業模式的健全、技術平臺的完善以及資源的掌控力是其保障。
數字電視業務的收入主要在于有線收視費+互動增量以及寬帶收入，業務之間不僅松耦合，而且各地間差異很大，缺乏對于用戶的有效滲透，雖然現在推行看電視送寬帶的捆綁策略，但是用低ARPU的電視業務去補貼較高ARPU的寬帶業務，而互動增量收入預期不高，總覺得這招數有點更像是為了賭氣。個人覺得未來數字電視還是要借助用戶對于有線僅存的電視情結，在渠道基礎上深挖平臺價值，借助制播分離的既成事實，聚合優秀內容，發揮播出渠道作用。
OTT業務走的是互聯網的思維，先用戶后收入，資本做支撐的模式，但是隨著這兩年資本的萎縮，政策的多變，用戶的失聯，這個模式遠沒有達到應有的效果，市場正從百花齊放開始進入到群雄爭霸格局，因此建議，OTT首先要提升用戶的有效性，從單純追求數量到追求質量，然后聚合內容，發揮平臺價值。在這一點上，樂視在內容上切入的定位值得借鑒。
最后，市場多變，經濟大環境決定產業走向，娛樂文化傳媒等軟服務會是將來的一個重要支撐位，但是自我造血更重要，這是在確定體系策略時需要考慮的。